28.1.06

Guy Kawasaki: l’arte dello start up




















Guy Kawasaki continua a proporre decaloghi su vari argomenti collegati alla sua professione di venture capitalist ed evangelista. Quello di oggi riguarda lo start up di una nuova azienda (The Art of Bootstrapping):
  1. Concentratevi sul cash flow e non sulla profittabilità. Parole sante: i conti si pagano con i soldi che hai in cassa e non con quelli che guadagnerai a fine anno.
  2. Fate le previsioni partendo dal basso. In altri termini, affermazioni come: “questo mercato vale 150 milioni di pezzi, quindi è sufficiente acquisirne solo l’1% e allora le vendite nel primo anno saranno pari a 1,5 milioni di unità” non hanno molto senso. Ha molto più senso dire: “ho 10 punti vendita, ogni punto può distribuire 10 unità del prodotto/servizio al giorno e lavora per 240 giorni all’anno. Quindi posso arrivare a vendere 24.000 unità”.
  3. Andate sul mercato e fate i testi. Bisogna andare sul mercato il prima possibile per cominciare a fare cash flow e per aver riscontro rispetto alle nostre scelte. Non ha importanza se il prodotto non è perfetto: è sufficiente che sia “abbastanza buono”.
  4. Dimenticatevi del gruppo di lavoro di comprovata esperienza. All’inizio, assumete giovani che costano poco, hanno tanta voglia di fare e si adattano in fretta. Avrete sempre tempo di imbarcare gente con esperienze decennali quando le cose andranno bene e ve lo potrete permettere.
  5. Partite offrendo servizi. Anche se il vostro business consiste nel vendere un prodotto, mentre lo state sviluppando cercate di offrire servizi e consulenza legata a quello che state facendo.
  6. Concentratevi sulle funzionalità. All’inizio lasciate perdere il design e concentratevi sulle funzionalità del vostro prodotto.
  7. Concentratevi sul business. Concentratevi sul core business della vostra azienda e lasciate perdere i fronzoli.
  8. Non assumete più del necessario. “Ogni venture capitalist sogna il momento in cui un imprenditore lo chiamerà e gli dirà che ha bisogno di capitale perché le vendite stanno esplodendo. Purtroppo si tratta di fantasie”, quindi non assumete gente sulla base di previsioni fantastiche.
  9. Vendete direttamente. Qualunque cosa produciate, cercate di venderla on line perché i margini sono più alti e cercate di farlo anche prima di raggiungere i canali di distribuzione tradizionali.
  10. Posizionatevi contro il leader. Toyota ha introdotto la Lexus dicendo che era buona quanto una Mercedes ma costava la metà e non si è troppo preoccupata di spiegare perché. Quindi se fate un lettore mp3 potete posizionarlo con l’alternativa economica all’iPod.
  11. Prendere la pillola rossa. In Matrix, la pillola rossa è quella che prende Neo per sapere la verità preferendola a quella blu che gli avrebbe invece assicurato la continuazione dell’illusione. Un imprenditore non può mai permettersi di prendere la pillola blu: deve sempre scegliere la rossa.

22.1.06

Futuro alle idee del futuro

In questo momento, in ogni parte del mondo, ci sono giovani che immaginano un futuro migliore. Alcuni di loro, un giorno, realizzeranno di aver dato vita a qualcosa di grande importanza sociale, economica, scientifica. Scoperte, progetti o imprese di cui domani tutta l’umanità potrà beneficiare.

Prendete per esempio la storia di Alexander Fleming, lo scopritore della penicillina, l’antibiotico che ha permesso di salvare milioni di vite. Una diffusa leggenda racconta che Fleming salvò la vita ad un bambino che, caduto in uno stagno, stava per affogare. Il bambino tratto in salvo sarebbe stato Winston Churchill, i cui genitori, riconoscenti, avrebbero dato al giovane Alexander la possibilità di studiare che altrimenti non avrebbe avuto.

Se veramente teniamo al nostro futuro, se veramente vogliamo nella nostra vita qualcosa più grande della vita stessa, se vogliamo creare un mondo al quale la gente desideri appartenere, diamo la possibilità a queste persone di poter mettere a frutto il loro talento. Believing nasce anche per questo.


5.1.06

I pilastri del successo dell’azienda eccellente.

10 consigli per aiutare gli imprenditori e i manager per ottenere il massimo dai propri collaboratori e colleghi.

1) What matter most?: (in inglese: cosa è ( per voi) più importante?) Chiedetevi, come imprenditori o come manager, prima di scegliere il vostro settore di attività, i vostri obiettivi e le vostre ambizioni, se essi sono in linea con i vostri più profondi valori. E’ difficile essere produttivi senza entusiasmo. Ogni volta che sto per intraprendere un progetto mi chiedo: “Questo percorso che sto per intraprendere mi darà stimoli DEVASTANTI?”. Quando darete una risposta positiva a questi interrogativi, sicuramente vi troverete nella condizione di chi tutti i giorni inizia la giornata con in mente una “stupenda ed irresistibile visione di impresa” e va a dormire con la stessa carica, e la soddisfazione di chi ha un impegno quotidiano verso la propria “missione personale”.
2) Non dipendenti, ma collaboratori. Evitate di chiamare i membri della vostra azienda “dipendenti”. Pretendete da voi stessi, dai vostri colleghi e dai vostri diretti “collaboratori” di instaurare la buona abitudine di riferirsi in questo modo ai membri del vostro team. La differenza non è solo linguistica, è sostanziale: preferite che nella vostra impresa ci sia una organizzazione che tende ad essere gerarchica, reverenziale e magari falsa ed ipocrita od una collaborativa, assertiva e che fa sentire il peso delle proprie responsabilità ad ogni individuo?
3) The right work for the right worker. Questa regola vale tanto per i top manager quanto per gli imprenditori: fate molta attenzione prima di assumere qualcuno e non abbiate alcuna remora di licenziare. La composizione del vostro team deve comunicare l’eccellenza: una squadra mediocre dà risultati mediocri; una squadra eccellente porta a risultati straordinari. Se qualcuno occupa una posizione che non è più idoneo a ricoprire e se egli non è proprio un disastro, dovete sostituirlo comunque, oppure, d’accordo con lui, trasferirlo affidandogli compiti più adatti alle sue caratteristiche: solo così assicurerete la sua e la vostra riuscita al 100%.
4) Non sottovalutate l’aspetto psicologico di squadra. Prima di assumere è necessario valutare anche l’integrazione tra i singoli: una vera squadra affiatata può nascere solo tra individui tra i quali c’è un naturale “feeling”. Questa è una sensazione inconscia: non si può imporla a nessuno!
5) Create un ambiente produttivo. “L’aria che si respira” all’interno della vostra azienda determina se i semi del successo potranno germogliare. Di solito questo clima ideale si crea con un mix di fattori differenti. Non esistono regole generali. A volte si ottiene maggior produttività dando ad ognuno un ufficio separato; altre volte facendo lavorare tutti quanti in un open - space. Abbiate solo una certezza: il vostro “stile” personale (inteso come propensione ad essere più o meno accomodanti, formali, autoritari, generosi, ecc..) sarà rispecchiato immediatamente dalla vostra organizzazione: fate attenzione alle vostre convinzioni limitanti!
6) Chiarite che cosa intendete voi quando parlate di “successo”. Spiegate ai vostri collaboratori quali obiettivi si prefigge l’azienda e come possono valutare le proprie performance. Badate bene: gli obiettivi devono essere realistici. I tempi di un progetto vanno definiti dagli addetti di quel progetto. I collaboratori accettano i tempi che hanno contribuito a fissare, ma non quelli irrealistici o imposti dall’alto.
7) Che QE (quoziente emozionale) ha la vostra organizzazione? Una impresa eccellente è fatta da persone che amano stare con gli altri. E’ una qualità molto difficile da fingere per chi non la possiede. Bisogna che tutti i membri della vostra organizzazione (nessuno escluso) sia in grado di intrattenere rapporti con gli altri. Non necessariamente di amicizia. Il naturale “feeling” , come lo abbiamo definito al punto 4), è invece condizione necessaria per creare un team project eccellente. L’amicizia tra questi membri è condizione fondamentale.
8) Aiutate i vostri collaboratori a crescere professionalmente fino a quando sapranno svolgere i loro compiti meglio di quanto sappiate farlo voi. Prendete l’abitudine di trasferire le competenze a chi lavora con voi. E’ un obiettivo entusiasmante, ma che fare se qualcuno mostra diffidenza in questo, preoccupato di allevare professionalmente il proprio successore? La soluzione sta nel far sì che i manager di valore possano avere la convinzione che verranno affidati loro nuovi compiti, e solo in questo modo saranno liberi di affrontare nuove sfide sempre più motivanti o risolvere problemi insoluti. A questo mondo c’è sempre tanto da fare: ad un manager capace, il lavoro non manca mai.
9) Tenete alto il morale. Fate capire che i risultati non servono soltanto a far bella figura ai capi, ma vanno a vantaggio di tutta l’azienda. Fate sentire ai vostri collaboratori che quello che stanno facendo ha valore, e che è importante sia per l’azienda sia per i clienti. E quando i risultati sono buoni, date il giusto riconoscimento a tutti quelli che hanno contribuito, incoraggiandoli a essere fieri di quello che hanno fatto.
10) Date l’esempio. Un buon leader non si limita a impartire ordini e disposizioni, ma si impegna personalmente nei progetti. Di tanto in tanto dovete dimostrare che sapete fare cose oltre che impartire ordini. Assumetevi ogni tanto la responsabilità di svolgere compiti meno interessanti, per esempio un giorno all’anno lavorate come membro del vostro stesso staff, e fate assumere invece il vostro posto direttivo a chi si è dimostrato durante questo periodo più meritevole di questo premio.


Non pretendo certo che questi 10 punti siano gli unici da tenere in mente, né che siano i più importanti per la creazione di una cultura di impresa basata sull’eccellenza.
Ci sarebbero moltissimi altri consigli da dare.

Per questo,
Chi volesse contribuire alla creazione di altri “pilastri” del successo, può continuare l’elenco creandone di nuovi, indicando il proprio nome e cognome.
Contribuendo a questo elenco creerete più partecipazione e gioco di squadra in tutta l’azienda!

Esempio:
11) Alimentare la fiducia. Il modo per ottenere la fiducia da parte dei vostri collaboratori consiste nel fare continui versamenti sul loro “conto corrente emozionale”.
Su questo speciale tipo di conto non viene depositato denaro o titoli, bensì manifestazioni di amicizia. Così, quando vi troverete a scusarvi per qualche motivo o a dover dare spiegazioni oppure a chiedere un favore ad una persona, più ne depositerete sul suo conto, più la troverete disponibile a venirvi incontro.
Gianfranco Chiarappa

12) …….

….e cosi via…

FATE GIRARE!

Gianfranco.

4.1.06

Come ti costruisco un'azienda (da zero)

Primo: avere un sogno che sappia catturare la testa e il cuore. Secondo: darsi un obiettivo raggiungibile. Terzo: scegliere una squadra di uomini e donne con una vena di follia. Questi i segreti del successo di una nuova impresa.
di Pier Luigi Celli

Metter mano alla costruzione di una azienda è un po' come iniziare a scrivere una nuova storia: bisogna avere qualcosa da dire. L'incipit è importante ma è l'ispirazione poi che fa la differenza. E l'ispirazione, in una storia aziendale che decolla dal «prato verde», è data dalla capacità di fondere molte cose: una visione da trasmettere, che sappia catturare testa e cuore dei compagni di avventura; degli obiettivi, ragionevolmente raggiungibili, a fare da trama per tutte le operazioni pratiche di «montaggio» che richiede l'architettura del sistema; un ambiente di insediamento in cui sentirsi a proprio agio, perché ognuno poi reciti al meglio la sua parte e dipani un racconto che, intrecciato agli altri, abbia un senso.«Mettere insieme»: questa è l'arte degli inizi. Partire sembra facile, soprattutto a chi è abituato a guardare le partenze degli altri; e invece non lo è affatto. Quando si stacca la nave dal porto, molte cose devono già essere state fatte: la nave, anzitutto, che deve essere proporzionata rispetto al viaggio da compiere e, insieme, equilibrata nei pesi e nelle forme così da non presentare problemi di tenuta e di galleggiamento; poi l'equipaggio, con tutti gli specialisti del caso, ma anche con l'attenzione alle compatibilità che richiede un'avventura in cui le psicologie contano spesso più dei mestieri; e, ancora, la strumentazione, le provviste, le guide e i portolani.
E le armi, perché no? Quelle adatte alla difesa, per le inevitabili imboscate, e quelle per forgiare quotidianamente il carattere dell'equipaggio, nelle fasi di transizione, tra un porto raggiunto e uno da avvistare; o nelle fasi di bonaccia. Proprio perché ogni nuova impresa è un racconto che si fa mentre si sta andando (Machado: «È andando che si fa il cammino») e non c'è alcuna sicurezza che il percorso sia quello giusto, serve una buona dose di coraggio (talvolta di incoscienza) e, insieme, la capacità di non disperdere in mille rivoli la narrazione principale.Per questo si parlava di «visione» e di «compagni di avventura». Costruire la squadra, che faccia da riferimento a quanti si aggiungeranno lungo la strada, richiede di avere in testa un'idea precisa da trasmettere e, più in generale, un surplus di sentimento: tale da creare quella particolare emozione che ti prende (tra cuore e pancia), consentendoti di essere abbastanza irragionevole da non pensare troppo ai rischi cui vai incontro.
Se mettere insieme è arte chimica devota alle sfumature e alle compatibilità, è il tenere insieme l'esercizio di equilibrio più impegnativo; quello che consente il passaggio dallo stato nascente alla continuità operativa: dal momento creativo a quello più di routine. Tenere insieme il racconto; ognuno che recita il suo personaggio in una storia che non disperde la sua trama e deve scorrere fino al punto destinato: l'obiettivo aziendale da raggiungere, il valore da creare, l'azionista da soddisfare. Perché il bello di tutto questo marchingegno è che perseguendo cento, mille avventure singole (quanti sono, via via, i personaggi e gli interpreti del progetto che vengono imbarcati di porto in porto) in realtà si costruisce un unico, grande racconto, che è l'identità della nuova impresa, e la narrazione del suo successo (o del suo insuccesso).Creare dal niente un'azienda non è solo questione di investimenti, dunque. Ci vuole la credibilità del progetto, ci vuole un management che ispiri fiducia; ci vuole, soprattutto, una dose di «follia». Che è la dote degli inquieti, degli insoddisfatti, di quelli che pensano che c'è sempre, ancora, qualcosa da tentare e mondi da scoprire. Ecco perché le nuove start-up sono il campo di azione privilegiato dei giovani. A loro appartiene la generosità (anche eccessiva) degli sforzi che non hanno un fine immediato e quella capacità di non chiedersi subito quali ritorni vedranno, che li spinge a rischiare oltre le aspettative di un dividendo.
La saggezza di qualche vecchio lupo di mare servirà a miscelare la loro baldanza e ad attutire gli inevitabili momenti di frustrazione. Ci vuole sempre, in ogni racconto che si rispetti, qualche personaggio che sappia fare il controcanto, o figure di protagonisti ombra cui è demandato il compito didattico che era del coro nelle composizioni antiche: intervenire nei momenti critici per ridare alle cose il giusto peso.Quanto incide la selezione nel creare una macchina dagli equilibri così delicati e sempre mobili? In realtà, per quanto sembri paradossale, gli uomini (e le donne, ormai tante) che amano l'avventura dei nuovi inizi d'impresa si selezionano quasi naturalmente da soli: si annusano, si scelgono, si ritrovano.Si inseguono. Sono come i membri di una nuova tribù che incrocia sui territori ormai suoi: quelli fuori dalle grandi rotte e dal turismo aziendale dei trasferimenti senza cambiamento. È una comunità. O, almeno, finisce con l'averne lo spirito e gli stili di vita. A prima vista può sembrare facile intercettarla, una volta identificata. Magari per un Camel trophy, similavventuriero. Provate voi a riuscirci! Vi accorgerete che non basta affatto descriverla per capire come adescarla. Perché qui sta la differenza tra il racconto di una impresa e l'impresa che si fa racconto: chi si assume l'onere di narrare non è mai qualcuno che sta «fuori». È obbligato a condividere dall'interno tutta la storia, a vivere l'esaltazione degli inizi e l'amarezza dei contrattempi; le virtù dei molti e le cadute di tensione per quanti tradiranno; la difficoltà dei successi e il sudore di ogni piccola conquista.
Così solo si entra a far parte della tribù, si è riconosciuti e rispettati. Creare dal niente un'impresa è quanto di più bello possa capitare in un percorso professionale: quando succede, ti accorgi che esistono ancora spazi in cui la fantasia ha un suo valore e le passioni giocano un ruolo che altrove è guardato con sospetto. Nel clima caldo degli inizi, quando tutto è adrenalina, scambio continuo e lunghe notti di lavoro, ognuno dei compagni di viaggio è portato, quasi naturalmente, a dare il meglio di sé. È quasi impossibile misurare i confini e non affiora ancora l'attitudine negoziale a distinguere competenze e livelli di gerarchia. Verrà, poi, come sempre, il momento della stabilizzazione. E se sarà figlia di un successo porrà, inevitabilmente, il problema di come conciliare l'orgoglio per avercela fatta con il riconoscimento dei contributi dati e, soprattutto, con la misurazione e la legittimazione delle singole diversità.Esaurito il ciclo dello stato nascente l'impresa si va a misurare con altri protagonisti e su altri terreni. Portandosi dietro i suoi miti originali e anche, spesso, il loro impercettibile, progressivo tradimento. Ma questa, per l'appunto, è un'altra storia.

Perchè ci stiamo credendo

Riflessione

…………….
Ognuno di noi, in qualche momento della propria vita, ha desiderato profondamente di poter cambiare il mondo, di fare la differenza nella qualità della vita delle persone. E di solito siamo guidati in questi momenti da un sogno irresistibile, da una immagine chiara del futuro e del mondo così come potrebbe essere apportando il nostro contributo.
Spesso però queste visioni guidano solo alcuni momenti della nostra giornata, e non ci danno quello slancio e quelle motivazioni necessari per portare nella nostra esistenza un profondo e duraturo cambiamento.
E questo accade per un motivo, perché sinceramente non crediamo che questo “sogno irresistibile” possa guidare la nostra esistenza. Il vero cambiamento non parte nel momento in cui pensiamo che sia giusto portare un cambiamento alla nostra vita, che sia opportuno fare qualcosa per cambiare noi stessi o il mondo che ci circonda, ma quando ci impegnano a fare ciò che è necessario o a diventare ciò che dovremmo diventare.

Credo che se vogliamo cambiare veramente noi stessi, sei vogliamo mettere il turbo alla nostra vita, l’unico modo per poterlo fare è chiarire a noi stessi cosa è veramente importante per noi. Cosa è veramente importante per noi.
Stephen Covey, nel suo libro “I sette pilastri del successo”, introduce un esercizio straordinario che può aiutare chiunque a chiarire questa visione e che voglio riportare a voi così com’è.

“………Ora ti pregherei di trovarti un posto dove poter leggere le pagine successive restando solo e senza niente che possa interromperti. Sgombra la mente da tutto fuorché da quello che leggerai e che io t’inviterò a fare. Non darti pensiero del tuo lavoro, dei tuoi affari, della tua famiglia e dei tuoi amici. Concentrati su quanto ti dico e apri davvero la mente.
Cerca di raffigurarti mentalmente mentre stai per andare a porgere l’ultimo saluto a una persona cara. Immaginati di guidare la macchina verso la camera ardente o la cappella mortuaria, parcheggiare e uscire dall’auto. Entrando nell’edificio noti i fiori, senti una sommessa musica d’organo. Nel corridoio vedi volti di amici e familiari dello scomparso. Avverti il comune, doloroso senso di perdita, l’altra faccia della gioia di aver conosciuto il defunto, che irradia dai cuori degli intervenuti.
Poi entri nella camera ardente, guardi nella bara, e improvvisamente ti trovi faccia a faccia con te stesso. Quello è il tuo funerale, di qui a tre anni. Tutte quelle persone sono venute per onorarti, per esprimere sentimenti di amore e di apprezzamento per la tua vita.
Prendi una sedia e, nell’attesa che inizi l’ufficio funebre, guardi il programma che hai in mano. Prenderanno la parola quattro persone. Una sarà un tuo parente stretto o alla lontana, comunque nella cerchia di figli, genitori, fratelli, sorelle, nipoti, zii e cugini giunti un po’ da tutte le parti per le tue onoranze funebri. Il secondo oratore sarà un tuo amico, uno in grado di dare un’idea di quello che eri come persona. Il terzo a parlare sarà un tuo collega di lavoro. E il quarto sarà un membro dell’associazione laica o religiosa di cui hai fatto parte.
Adesso rifletti profondamente. Che cosa ti piacerebbe che ciascuno di questi oratori dicesse di te e della tua vita? Che tipo di marito, moglie, padre o madre vorresti apparire attraverso le loro parole? Che tipo di figlio o figlia o cugino? Guarda attentamente i presenti. In che modo vorresti aver influito sulla loro vita? …. prenditi qualche minuto per buttar giù le tue impressioni…….Se hai partecipato a questa esperienza di visualizzazione, hai sfiorato per un momento alcuni dei tuoi valori profondi, fondamentali. Hai stabilito un breve contatto con il sistema interiore di guida situato nel cuore della tua sfera di influenza.”