15.7.07

Come far sopravvivere (prima) e sviluppare (dopo) la propria startup nel 21° secolo: pensieri, esempi pratici e riflessioni.


Fare impresa nel 2007 significa essere:
1) Intelligenti
2) Veloci.
Prima di tutto.

I primi mesi di vita di una nuova impresa sono simili ai primi nanosecondi dalla nascita di una stella.
Qualunque cosa accada in questo breve periodo, determinerà la sua traiettoria permanente.
Le armi che l'imprenditore di oggi ha a disposizione sono l'intelligenza e la velocità, non con quanto denaro si parte.
Le nuove imprese non richiedono gli stessi elevati capitali iniziali delle aziende di una volta, sostanzialmente perchè risorse un tempo appannaggio delle multinazionali (dai software di Crm a quelli di video editing, dalla pubblicità globale alla ricerca globale dei talenti) sono adesso alla portata di mano delle microimprese più scaltre.
Nella economia della conoscenza la velocità e l'intelligenza sono le vere armi con le quali competere, e che determinano il risultato finale.
Il principio dell'economia di scala - cioè maggior grandezza di una impresa uguale minori costi di produzione per unità- non si può applicare alle imprese basate sulla conoscenza.
Per intelligenza, intendo l'abilità di assemblare il giusto gruppo di talenti creativi.
Quelle persone che sono in grado di iniettare nell’impresa nuovi valori aggiunti, nuovi vantaggi competitivi insieme ad una superba strategia di sviluppo, al punto da far pensare al cliente :
"Caspita, questo è meglio!" e alla concorrenza: "Ora che facciamo?"
Per velocità intendo non solo l'abilità di muoversi velocemente, sebbene l'abilità di muoversi velocemente è il suo risultato finale.
La velocità intesa come l'abilità di operare senza fare errori.
Ed in questo la conoscenza condivisa di competenze per lo startup che c’è in Believing, è sorprendente: fa sì che si evitino così tanti errori che in 3 mesi si possono realizzare cose che normalmente altre start-up farebbero in 8.
La maggior parte del tempo è risparmiato in quanto le società incubate non devono partire dalla linea di partenza come le altre, ma sfruttano le esperienze, i database, le relazioni, le infrastrutture tecniche (hardware, software, spazi di lavoro attrezzati) delle precedenti start-up incubate.
Non sono solo i soldi risparmiati il grosso del vantaggio: infatti, si può ottenere più denaro, ma non si può avere più tempo.
In un mercato della corsa all'oro, dove ci sono scommesse da vincere, uno o due mesi possono fare la differenza.
Non puoi perdere tempo.
Lo staff centrale del Believing si comporta come una pit crew che mette dolcemente le società su pista e le conduce velocemente al traguardo del mercato.
È proprio come premere sul pedale dell'acceleratore.
E poi le società Believing condividono talenti e conoscenze di un calibro che non potrebbe essere raggiunto da singole società.
Le imprese incubate condividono server, linee telefoniche digitali ad alta velocità, servizi legali e contabili, contatti "privilegiati".
Sto cercando di scomporre in fattori tutti i comuni problemi negli affari e risolverli con il Believing e lasciare alle singole imprese solo ciò che è strettamente connesso ai loro business.
C'è un ulteriore ed importantissimo aspetto da considerare: una affiliazione al Believing fa sì che i finanziatori siano assicurati sulla bontà del business intrapreso.
Infatti, se ci si rivolge come imprenditori individuali a banche o a finanziatori, questi potrebbero obiettare: "Chi sei tu, e perchè dovremmo ascoltarti o finanziarti?".
Molto spesso mi chiedono: "Gianfranco, perchè non fai confluire tutte le start-up in una unica azienda?
Li rispondo che non lo faccio perché sarebbe una diseconomia di scala.
Mi spiego meglio: quando l'essenza di una impresa sta nella creatività e nella libertà di seguire il proprio core business, il miglior modo di motivare i manager è dare loro il controllo e scommettere in essa.
Mischiare tutto in una sola pentola, offusca gli obiettivi e affievolisce il mordente.
Si ottiene molto di più dai propri collaboratori se vanno a lavorare ogni giorno sapendo che i risultati dipendono da loro e che la loro remunerazione dipende da tali risultati.
Infatti, gli amministratori con responsabilità individuale producono di più, sia per gli investitori che per loro stessi, che sotto il grande ombrello di una grande società.
Quindi, perchè non sviluppare Believing come un'organizzazione che sfrutta sia la forza di una grande società che l'agilità di una piccola?